چالشها و مزایای بهره گیری از مدیریت استراتژیک در صنعت هوایی کشور

چالشها و مزایای بهره گیری از مدیریت استراتژیک در صنعت هوایی کشور

سیدعلی علوی کیا

 دکتری مدیریت تولید و عملیات، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران

بهناز حاج عظیم زنجانی

کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکزی

چکیده:

 پیش بینی تحلیلگران اقتصادی در حوزه هوانوردی نشانگر آنست که اقتصاد جهانی در طی بیست سال آینده با افزایش سه درصدی روبروی خواهد شد. خطوط هوایی جهان رو به رشد تخمین زده شده و تمایل و نیاز مسافران به جابجایی با انواع مختلف هواپیماها ضمن افزایش،کامالً با رشد اقتصادی آنان مرتبط خواهد بود. گسترش روز افزون توسعه صنعت حمل و نقل هوایی در دهه اخیر در جهان، به عنوان یکی از مهمترین محورهای توسعه و رشد کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه مطرح شده و از جایگاه ویژه ای در برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و تکنولوژیکی کشورهای توسعه یافته ودر حال توسعه برخوردار است. رشد فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی در ایران، لزوم جا به جایی سریع مردم و کاالها و در نتیجه افزایش روز افزون تقاضا بخش حمل و نقل هوایی را یک ضرورت اجتناب ناپذیر ساخته است. از طرف دیگر صنعت حمل ونقل هوایی بعنوان یک عامل بسیار مهم در توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسالمی ایران می باشد، لذا اطالع داشتن از چالشها و فرصتهایی که در این صنعت وجود دارد باعث ارایه راهبردها، سیاست گزاریها، اهداف و در نهایت توسعه آن می گردد. صنعت حمل و نقل هوایی کشور در حال حاضر از کیفیت پایین خدمات و میانگین عمر باال و بگونه ای ازمشکالت ساختاری رنج میبرد. از این رو مدیریت استراتژیک تولید، تعمیر و نگهداری صنایع هوایی از اهمیت وافری برای کشور ما برخوردار است. در این مقاله به بررسی چالشهای موجود در مدیریت استرتژیک صنعت هوایی کشور پرداخته شده و مزایای بهره گیری از راهبردهای کاربردی بیان گردیده است. 

واژگان کلیدی: استراتژی، مدیریت استراتژیک، صنعت هوایی، ماتریس SWOT

مقدمه

امروزه تمام نظامهاي اجتماعي بدون استثناء تحت تأثير شديد تغييرات محيطي قرار گيرند هرگونه وقايع سياسي، افتصادي ، اجتماعي و تحولات تكنولوژيكي و پيشرفت علمي در عرصـــــه هاي مختلف ، سيستمهاي دولتي و به تبع آن سيستم هاي فرعي را در تمام عرصه ها و فعاليتهاي گوناگون متأثر مي سازد اين تغييرات كه روز به روز به سرعت و حجم آن افزوده مي شود. بدون شك آثار غيرقابل ترديدي بر عمليات سازمانها و دستگاههاي دولتي خواهد گذاشت. با اين تحولات در عرصه فن آوري و پيچيدگي جوامع و افزايش روبه رشد تقاضا و توقع مردم نسبت به ارائـــه خدمات مطلوب و توسعه اطلاعات و ارتباطــات ديگر نمي توان در قالب روش ها و تكنيكهاي گذشته پاسخ گوي نيازها و تقاضاهاي جديد بود به همين دليل مسلح شدن به بيش متناسب با شرايط جديد و شروع تفكر استراتژيك نسبت به وقايع و در پهناي آن ايجاد بستري جهت برنامه ريزي استراتژيك و انتخاب استراتژيهاي كارساز و تلاش در جهت اجراي آن و بطور كلي اعمال مديريت استراتژيك شايد بتوان فاصله عقب ماندگي از غافله حركت را اندكي كوتاه نمايد.

استراتژي بلندمدت است،يعني هرگاه ما به آينده توجه كنيم مفهوم استراتژي معني پيدا مي كند و بدون آن چنين كلمه اي خالي از معني است. درنگاه اول با اين توضيح مي توان به سادگي دريافت كه استراتژي منافع بلندمدت را مورد توجه دارد، پس گاه منافع كوتاه مدت قرباني منافع بلندمدت مي شوند. با استفاده از علم استراتژیک می توان دانش را تدوین، عملی و ارزیابی نمود و درنهایت تاثیر آن را در موفقیت سازمان با استفاده از تصمیمات خود در رسیدن به هدف مشاهده نمود.

تعریف استراتژی

استراتژی یک لغت یونانی و به معنای راهبری جنگ و آرایش نظامی است. استراتژي يك برنامه جامع براي عمل است كه جهت گيري هاي عمده سازمان را معين مي كند و رهنمودهايي را براي تخصيص منابع در مسير كسب اهداف بلند مدت ارائه می­دهد.(رضائیان، 1386)

تعریف مدیریت

درباره تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و جهت گيري هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده اند، مديريت عبارتست از:

- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان(استونر،1995)

مدیریت استراتژیک

علم مدیریت استراتژیک بعد از جنگ جهانی دوم با این ایده که ساز و کار جنگی تنها عامل موفقیت نیست بلکه شناخت سایر عوامل وترکیب صحیح آنها می تواند بیشتر مؤثر واقع گردد. در سال 1950میلادی پس از جنگ، اهداف استراتژیک دولتها، ایجاد رفاه و کرامت انسانی به جای جنگ پایه گذاری گردید. مديريت استراتژيك به فرآيند هدايت برنامه هاي استراتژيك و حصول اطمينان از اجراي خوب آن براي كسب اطمينان از موفقيت سازمان در بلندمدت دلالت دارد. مديريت استراتژيك راهبردي است كه مشتمل بر هدفهاي كلان سازمان و انتخاب گزينه ها و روشهاي مناسب براي تحقق آنها و تخصيص منابع لازم براي دستيابي به آن اهداف مذكور است. داشتن اين شيوه تفكر مديران را وادار مي كند تا به جاي تمركز روي موضوعات كوتاه، به بررسي مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهايي داشتن اين شيوه تفكر و مديريت ايجاد يا كسب مزيتي رقابتي براي سازمان است.

در واقع مدیریت استراتژیک را می توان هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی وظایف چندگانه در هر سازمان دانست که سازمان را قادر می سازد به تمام اهداف خود دست یابد. بطور کلی می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل مراحل (تدوین چشم انداز و ماموریت، تعیین اهداف براساس رسالت سازمان، تدوین استراتژی­ها وراهبردها) دانست.

ديدگاه مديريت استراتژيک در دهة 1980 با هدف ايجاد هماهنگي و انسجام هر چه بيشتر در سازمانها ظهور کرد. در مديريت استراتژيک مطرح مي‌شود که اگر بهترين برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيک انجام شود، چنانچه مسائل مربوط به سيستم‌هاي کنترلي، اطلاعاتي، انگيزشي و نيز ساختار سازماني با آن مطابقت نداشته باشند، موفق نخواهد بود. عوامل چهارگانة فوق با برنامه‌ريزي رابطة متقابل دارند و از يکديگر تأثير مي‌پذيرند. 

مديريت استراتژيک بيشتر زائيدة تفکر استراتژيک مي‌باشد. تفکر استراتژيک بر مشارکت و تعامل مديران همة سطوح سازماني در برنامه‌ريزي و اجرا تأکيد مي‌کند و مقاومت در برابر تغيير را کاهش مي‌دهد. مشارکت لازم در مديريت استراتژيک موجب تقابل انديشه‌ها و تکميل و هدايت آنها به سمت بهترين گزينه مي‌شود، به‌طوري‌که پذيرش افراد را به برنامه‌هاي جديد افزايش مي‌دهد. 

مديريت استراتژيک بر کنترل برنامه‌هاي سازمان تأکيد بيشتري دارد. اين نظارت و کنترل موجب پويايي و انعطاف‌پذيري برنامه‌ريزي استراتژيک مي‌شود و قابليت سازمان را در مواجهه با تحولات دروني و بروني بيشتر مي‌کند. (ولي قزويني، 1378)

مي‌توان مديريت استراتژيک را بدين‌گونه توصيف کرد: هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه که سازمان را قادر مي‌سازد به هدف‌هاي بلندمدت خود دست يابد (ديويد، 1382) آن‌گونه که از اين تعريف استنباط مي‌شود در مديريت استراتژيک براي کسب موفقيت سازماني بر چندين عامل از جمله هماهنگ کردن مديريت، بازاريابي، امور مالي، عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم‌هاي اطلاعات رايانه‌اي تأکيد مي‌شود. 

فرآيند مديريت استراتژيک در بر گيرنده سه مرحله عمده يعني تدوين، اجرا، ارزيابي استراتژيها مي‌شود. 

مقصود از تدوين استراتژي يا برنامه‌ريزي استراتژيک اين است که مأموريت شرکت تغيين شود، عواملي که در محيط خارجي سازمان را تهديد مي‌کنند يا فرصت‌هايي را به وجود مي‌آورند و نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي شوند و هدفهاي بلندمدت تعيين گردند به دنبال آن استراتژي‌هاي گوناگون در نظر گرفته شده و از ميان آنها استراتژي‌هاي خاص جهت ادامه فعاليت انتخاب شوند. 

اجراي استراتژي‌ها ايجاب مي‌کند که سازمان هدفهاي سالانه را در نظر بگيرد سياستها را تعيين کند در کارکنان ايجاد انگيزه نمايد و منابع را به‌گونه‌اي تخصيص دهد که استراتژي‌هاي تدوين شده به اجرا درآيد. اجراي استراتژي‌ها، مستلزم توسعه فرهنگي است که استراتژي را تقويت نمايد سازماندهي مناسبي را ايجاد کند و بين عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه‌اي معقول برقرار نمايد. در مديريت استراتژيک، ارزيابي استراتژي‌ها آخرين مرحله به حساب مي‌آيد اصولاً ارزيابي استراتژي‌ها به اين معني است که بايد در اين مورد اطلاعاتي را گردآوري کرد. همه استراتژي‌ها (راهبردها) دستخوش تغييرات آينده قرار مي‌گيرند. زيرا عوامل داخلي و خارجي به صورت دائم در حال تغيير هستند. (کاظمي، 1384)

براي ارزيابي استراتژي‌ها سه فعاليت عمده شامل بررسي عوامل داخلي و خارجي، محاسبه و سنجش عملکردها و اقدامات اصلاحي بايد انجام شوند.

برنامه‌ريزي استراتژيک

وجود پيچيدگي‌ها و مشکلات ذاتي در امر برنامه‌ريزي و مديريت در چندين دهة گذشته، به پيدايش نظامهاي نويني منجر گرديده است. از جملة اين نظامها، نظام برنامه‌ريزي استراتژيک مي‌باشد که به‌کارگيري آن در سالهاي اخير در کشورهاي در حال توسعه از جمله ايران نيز رايج گرديده است. 

با وجود آنکه از پيدايش برنامه‌ريزي استراتژيک بيش از 5 دهه مي‌گذرد، توسعة تکنيک‌ها و حوزه‌ها، آن را به يکي از رايج­ترين و موفق‌ترين روشهاي کاربردي برنامه‌ريزي در سازمانها تبديل نموده است. 

خصوصيت برتري که برنامه‌ريزي استراتژيک را از ساير روشهاي برنامه‌ريزي و مديريت متمايز مي‌سازد، قابليت تغيير و نوآوري آن و همچنين رويکرد خاص آن مي‌باشد که مي‌تواند تمام سازمان را در يک نگرش سيستماتيک و جامع در درون محيط متغير و رقابتي خارج تصوير نمايد و با پيش‌بيني آينده، بهترين برنامه‌ريزي ممکن را انجام دهد. 

تاریخچه برنامه‌ريزي استراتژيک

در دهة 1960 برخلاف دهة بعد از جنگ جهاني اول، توليدات کشورهاي صنعتي نمي‌توانست به فروش برسد. رشد اقتصادي کند شد و تغييرات و تحولات بسياري در قيمتها، محصولات، فرايندها و شرايط سياسي کشورها به وجود آمد. در اين دوران سازمانهاي عظيم صنعتي- تجاري پا به عرصة صنعت کشورها نهادند. وقوع چنين پيشامدهايي نقطة آغاز طرح برنامه‌ريزي استراتژيک بود. (ولي قزويني، 1378)

طي دهه‌هاي اخير، با شدت گرفتن رقابت در بازارهاي جهاني، بر اهميت برنامه‌ريزي استراتژيک هر چه بيشتر افزوده شده است. 

در طي اين دهه‌ها برنامه‌ريزي استراتژيک از سطح واحد به سطح بنگاه و در نهايت به مديريت استراتژيک تکامل يافته است.

مسائل استراتژيک بايد داراي ويژگي‌هاي زير باشد: 

· بلندمدت باشند. 

· براساس آينده‌نگري باشند. 

· محيط خارجي، خصوصاً محيط رقابتي را در نظر بگيرند. 

· به تصميمات مديريت عالي نياز داشته باشند. 

· نقش حياتي در سازمان داشته باشند. 

وقتي در يک سازمان مسائلي مطرح شوند که خصوصيات مذکور را داشته باشند، اصطلاحاً به آنها مسائل استراتژيک مي‌گويند. در صورتي‌که برنامه‌ريزي در مورد مسائل استراتژيک سازمان انجام شود، برنامه‌ريزي استراتژيک به‌وجود مي‌آيد. 

برنامه‌ريزي استراتژيک تلاشي سازمان‌يافته و منظم براي اتخاد تصميمات بنيادي و انجام اقداماتي اساسي است که ماهيت و سمت‌گيري فعاليت‌هاي يک سازمان را شکل مي‌دهند. اين تصميمات اغلب تعهدات، مأموريت و سطح کالا يا خدمات سازمان را مورد توجه قرار مي‌دهند. 

برنامه‌ريزي استراتژيک بر اين اساس استوار است که چگونه مي‌توان سازمان را براساس محيط در حال تغيير آينده هدايت کرد و کدام فرايند سازماني براي اين منظور بايد ايجاد شود. 

پارادايم‌هاي مؤثر در شکل‌گيري استراتژي‌ها:

مينتزبرگ[1] پارادايم‌هاي‌ اصلي شکل‌گيري استراتژي و مديريت استراتژيک را به دو دسته کلي پارادايم تجويزي (تحت عنوان مکتب تجويزي[2]) و پارادايم توصيفي (تحت عنوان مکتب توصيفي[3]) تقسيم‌بندي کرده است. (علي احمدي، 1382)

پارادايم تجويري معتقد به طراحي رسمي و پيش‌بيني تدابير تحليلي براي تحقق هدفهاي بلندمدت و پارادايم توصيفي متکي به اقدام به موقع و منطبق با شرايط جاري و تقريباً اعمال تدابير غيررسمي و خلق‌الساعه است. نمونه‌اي از تعريف استراتژي متأثر از پارادايم تجويزي به شرح زير است: 

"استراتژي با رعايت تهديدها و فرصت‌هاي محيط برون سازماني و منابع و توانايي سازمان راه رسيدن به اهداف را مشخص مي‌کند." درحالي‌که در مديريت استراتژيک متأثر از پارادايم توصيفي تأکيد بر تفکر و اقدام به موقع است و به دنبال برخورداري از برنامه حجيم و استراتژيک نيست.

در پارادايم توصيفي هدف مدل‌هايي که جهت دستيابي به استراتژي‌هاي اثربخش طراحي شده‌اند ارائه تصويري است که به‌صورت يکپارچه در ذهن مديران نقش بسته و ايشان را به شناسايي فرصتها، تحليل عوامل بحراني موفقيت و نهايتاً شکار فرصت‌ها ترغيب نمايد و لذا اجراي گام به گام اقدام‌هاي مختلف در اين مدلها مدنظر نمي‌باشد. (علي احمدي، 1382)

از ديدگاه پارادايم توصيفي تعريف و تبيين دقيق و مشخص استراتژي براي آينده غيرممکن است زيرا سازمان‌ها و شرکت‌ها و شرايط محيطي به‌طور مستمر تحت تغيير و تحول هستند و در فضاي تغيير و تحول سريع، نمي‌تواند استراتژي از پيش تعيين شده و کاملاً مشخص را دنبال نمود. 

رويکرد سومي با عنوان رويکرد تلفيقي سعي در نزديک کردن و در هم آميختن اين دو پارادايم دارد.

الگوی اصلی مدیریت استراتژیک در صنعت هوایی

مدیریت استراتژیک از چهار عنصر اساسی تشکيل می شود که در شکل1 نشان داده شده است.

شکل 1- الگوی اصلی مدیریت استراتژیک

١- بررسی محيطی: 

نظارت و ارزیابی و نشر اطلاعات مربوط به محيط داخلی وخارجی سازمان بين کارکنان کليدی شرکت.(اعرابی و ایزدی، 1381)

 روند تحولات صنعت و تغییرات سریع فناوري، فشار رقابتی شدیدي را به کشورها وارد می آورد. کشورایران باید دراین شرایط رقابتی، اقتصاد و صنعت خود را در امتداد علایق، ارزش ها، و منافع ملی و سازگار با محیط و روند هاي جهانی، با اتکا به توانایی هاي خود و بر مبناي استراتژي و برنامه مشخص توسعه دهد. در صنعت هوایی قابلیت هاي بسیاري براي ورود به بازارهاي جهانی وجود دارد و می توانند از طریق ایجاد برنامه ریزي جهانی مناسب درقیاس با رقبا به مزیت رقابتی دست یابند. به طور کلی مولفه هاي مفهوم مزیت رقابتی شامل ارزش آفرینی، بازارگرایی، رضایت مشتري، شناخت توان بالقوه، حرکت دادن توان بالفعل، انگیزه سازي، مهارت سازي، قیمت مناسب و نوآوري است.

 عواملی چون تغییرات درقیمت سوخت هواپیماها، هزینه دستمزد متخصصین، هزینه های انرژی، فاکتورهای مسافرین، از رده خارج شدن هواپیماهای مسن و دارای سیکل پرواز زیاد، وضعیت اقتصادی خطوط هوایی وهمچنین عوامل زیست محیطی از فاکتورهای تعیین­کننده در بازار هواپیمایی محسوب می­گردند. صنعت حمل و نقل هوايي کشور در حال حاضر از کيفيت پايين خدمات و ميانگين عمر بالا و بگونه اي ازمشکلات ساختاري رنج می برد.تا سال ۱۳۸۱عمده هواپيماهاي مسافري ايران مربوط به سالهاي قبل از انقلاب بود. اين در حالي است که گذر زمان اکثر اين هواپيماها را فرسوده و نوسازيشان را با مشکل مواجه کرده است.(گزارش هما، 1382)

2- تدوین استراتژی

توسعه طرح­های بلندمدت موثر برای مدیریت است که قوت ها و تهدیدهای محيطی را با در نظر گرفتن همزمان توانایی­ها و ضعف­ها بيان مي­کند و شامل تعيين ماموریت با مشخص کردن اهداف بدست آمده است.(معروفی، 1382)

3- اجرای استراتژی

با انتخاب استراتژی کار برنامه ریزی استراتژیك به پایان نمی رسد، بلكه باید استراتژی مذکور را اجرا کرده و عملا به محك آزمون نهاد. انجام تحقيقات راهنما و اجرای ازمایشی و کوتاه مدت و نمونه ای از استراتژی در این مرحله بسيار کارساز است، بخش پژوهش و تحقيق سازمان می تواند در انجام این مهم نقش مهمی داشته باشد(الوانی، 1384)

4- ارزیابی و کنترل

فعاليتها و نتایج عملكرد سازمان نظارت می شود تا بتوان عملكرد واقعی را با عملكرد مطلوب مقایسه کرد.مدیران تمام سطوح از اطلاعات حاصل ازکنترل و ارزیابی برای اعمال اقدامات تصحيح کننده رفع اشتباهات استفاده می کنند.

چالشها در مدیریت استراتژیک 

مشكل عمده تصاوير ناهمگون و ابهام آلودي است كه نمي توانند كشش خلاق مورد نياز براي طي كردن فاصله بودن تا شدن را فراهم آورند. اين مشكلات شامل موارد زير مي شوند:

1- تعريف واحدي از چشم انداز ماموريت يا رسالت و فلسفه وجودي مرجع برنامه ريزي نبوده و بيشتر از آنكه هادي راه گردند ابهام ها را دامن زده اند؛

2- اكثر سازمانها در چشم انداز خويش به دنبال تحقق اهدافي بسيار بلندپروازانه مانند سازماني جهان تراز شدن هستند و اين فاصله آنقدر بعيد است كه در ذهن خود برنامه ريزان نيز هيچ باوري نسبت به آن وجود ندارد.

3- در چشم انداز و ماموريت شركتها معمولاً تضاد دروني به چشم مي خورد و شركتها قادر نبوده اند يك خواسته و مقصد همگون را به تصوير بكشند؛در انتخاب ارزشهاي بنيادين افراد بيشتر دنبال انتخاب و تبليغ واژه هاي جذاب و اخلاقي هستند.

4-  انتخاب ماموریت، چشم انداز و ارزشهاي بنيادين بيش از آنكه مبتني بر هم انديشي و تمركز اذهان باشد و سبب همسويي تصاوير ذهني گردد براساس نوعي رأي گيري انجام پذيرفته و آنچه خوشايند مديران ارشد و افراد تاثيرگذار سازمان بوده انتخاب شده است.

مزاياي مديريت استراتژيك :

مزاياي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك عبارتند است از:

۱ -سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف هدايت مي كند.

۲ -شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات نوظهور را تسهيل مي كند.

۳ - منطق مديريت را در ارزيابي نياز به نيروي كار تقويت مي سازد.

۴- كليه تصميم گيري هاي مديران در زمينه استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.

تحلیل SWOT در صنعت هوایی کشور

تكنيك ارزيابي كيفي عوامل داخلي و خارجي به ترتيب از دو بعد قوت ، SWOT ضعف، فرصت و تهديد است و در همين راستا ابتدا نقاط قوت و ضعف در ارتباط با عوامل دروني و فرصت ها و تهديدهاي پيش رو در ارتباط با عوامل خارجي بررسي و هرگروه در ماتريس مربوطه درج مي گردد.

بدين ترتيب ماتريس نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهديدها از ابزار مهمي است كه مي توان بدان وسيله اطلاعات را مقايسه كرد و با استفاده از آن چهار نوع استراتژي ST ، استراتژيWO ،  استراتژي ، SO و استراتژي WT ارائه نمود. این ماتريس در مجموع داراي 9 خانه بدين شرح است 4 خانه در بردارنده عوامل اصلي شامل فرصتها ، تهديدها و نقاط ضعف و قوت ، 4 خانه مختص استراتژي ها و يك خانه سفيد يا خالي (اولين خانه در بالا و در سمت راست جدول) . خانه هايي كه نشان دهنده استراتژيها هستند و با عناوین SO،  WO، ST، WT مشخص مي شوند . پس از تكميل چهار خانه اي كه مربوط به عوامل اصلي هستند (يعني خانه هاي S،W،OوT) بوجود مي آيند. براي ساختن ماتريس تهديدها ، فرصتها، نقاط ضعف و قوت بايد 8مرحله را به شرح ذيل انجام داد.

1. فهرستي از فرصتهاي عمده موجود در محيط خارجي تهيه شود.
2. فهرستي از تهديدهاي عمده موجود در محيط خارجي تهيه گردد.
3. فهرستي از نقاط قوت داخلي تهيه گردد.
4. فهرستي از نقاط ضعف داخلي سازمان تهيه شود.
5. نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي باهم مقايسه و نتيجه در گروه استراتژيهاي SO نوشته شود.
6. نقاط قوت داخلي و تهدیدهاي خارجي باهم مقايسه و نتيجه در گروه استراتژيهاي ST نوشته شود.
7. نقاط ضعف داخلي و فرصتهاي خارجي باهم مقايسه و نتيجه در گروه استراتژيهاي WO نوشته شود.
8. نقاط ضعف داخلي و تهدیدهاي خارجي باهم مقايسه و نتيجه در گروه استراتژيهاي WT نوشته شود.

جدول 1- ماتریس SWOT

فهرستي از فرصتهاي عمده موجود در محيط خارجی برای صنعت هوایی کشور

1. همسایگی با کشورهای کمتر توسعه یافته در صنعت هوایی چون افغانستان
2. موقعیت جغرافیایی و استراتژیک ایران در بین سه قاره آسیا، آفریقا و اروپا
3. رفع قریب الوقوع تحریم ها و امکان سرمایه گذاری سرمایه گذاران خارجی

فهرستي از تهدیدهای عمده موجود در محيط خارجی برای صنعت هوایی کشور

1. همسایگی با کشورهایی چون قطر و امارات که سرمایه گذاری های کلانی در صنعت هوایی دارند.
2. وقوع جنگ های طولانی مدت در همسایگی ایران و کمبود امنیت هوایی در منطقه
3. وقوع چندین مورد سقوط هواپیماهای مسافربری در سال 2015

فهرستي از نقاط قوت عمده موجود در محيط داخلی برای صنعت هوایی کشور

1. رشد قابل توجه افراد دارای تحصیلات مرتبط با صنعت هوایی در کشور
2. شکل گیری چندین خط هوایی جدید در محیط رقابتی داخلی کشور در سالهای اخیر
3. آزادسازی قیمت ها و حذف سوبسید از سیستم حمل ­و نقل هوایی

فهرستي از نقاط ضعف عمده موجود در محيط داخلی برای صنعت هوایی کشور

1. فقدان ثبات مدیریتی در راس صنعت هوایی کشور یعنی سازمان هواپیمایی کشوری
2. وجود هواپیماهای فرسوده بسیار در خطوط هوایی
3. ضرردهی شرکت‌های هوایی
4. مدیریت هزینه ضعیف در شرکت‌های هوایی
5. مبهم بودن تقاضا برای حمل‌ونقل هوایی در کشور
6. استفاده بعضی شرکت­های هواپیمایی از هواپیماهای دوربرد در مسیرهای کوتاه
7. عدم استفاده از ظرفیت کامل هواپیما
8. عدم ارائه خدمات مناسب
9. کمبود حق انتخاب برای مردم

نتيجه‌گيري

افزایش سالانه هزینه های نیروی کار صنایع هواپیمایی و خطوط هوایی ، قیمت سوخت هواپیما ، محدودیت زیرساخت های حمل و نقل هوایی (فرودگاه ها ) که منجر به افزایش تراکم و تاخیر در پرواز ها می شود ، مشتریان ناراضی به علت دریافت خدمات ضعیف ، نگرانی مسافرین از ایمنی پروار به دلیل ارائه خدمات پایین تر از حد انتظار در مسافرت هوایی ، نبودن درآمد کافی برای خطوط هوایی جهت پوشش هزینه های عملیاتی و ایجاد تغییرات اساسی در انتخاب و رفتار مسافرین به ویژه در بخش مسافرین کسب و کار ، کاهش بودجه سفر مسافرین ، کاهش حجم کلی کسب و کار و تقاضا های سفر هوایی و رکود کلی اقتصادی از تهدیدات اصلی بحران ساز و از مشکلات جدی در صنعت هواپیمایی و موجب تشدید کاهش ظرفیت سیستم و حجم سفر و رفت و آمد مسافرین بوده است .به گفته تحلیلگران و با توجه به گزارش انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی (IATA) بخش هواپیمایی در سال های اخیر با تلاطم بی سابقه­ای روبرو بوده است ، خطوط هوایی در سال ۲۰۰۹ با میزان ۹ میلیارد دلار زیان مواجه بوده که موجب کاهش ظرفیت ، کاهش فرکانس (تواتر پرواز) ، کاهش کارکنان و در نهایت کاهش بسیار قابل توجه در میزان تقاضا و درآمد شده است .مفاهيم مديريتي و ابزارهايشان اگرچه در سازمانهاي صنعت هوایی کشور به دلايل متعدد ازجمله شرايط محيطي دچار انحراف و تغيير كاركرد شده اند لكن بازهم اين مفاهيم مي توانند طي تجارب پيوسته راهگشاي انديشه هاي نو براي مديران سازمان گردند .آنچه مي تواند بر اين روند تاثيرمثبت بگذارد به كارگيري و تسهيم تجارب بين سازمانهای صنعت هوایی کشور و تحليل نمونه هاي اجراي پروژه ها در ساير كشورهاست و هرچه متخصصان شامل مديران مياني و مشاوران نسبت به مفاهيم تخصصي و شيوه هاي به كارگيري ابزارهاي مديريتي وقوف بيشتري داشته باشند حضور ايشان اثربخش تر است و درعمل سازمان با بازخوردهاي منتج از تجارت موفق گامهاي استوارتري در راه تجارب مجدد بر خواهد داشت.آينده مطلوب خود به خود شكل نمي گيرد، بنابراين هم اكنون بايد تصميم گرفت،قبول مخاطره كرد،دست به اقدام زد،تخصيص منابع كرد،منابع انساني كيفي را به كار گرفت تا آينده شكل گيرد. (پیتر دراکر) 

منابع

رضائيان، علي، مباني سازمان ومديريت، تهران، نشر سمت، 1386.

اعرابی، محمد، ایزدی، داوود، مبانی مدیریت استراتژیك، تهران، دفتر نشرپژوشهای فرهنگی ١٣٨1.

گزارش عملکرد هواپيماي جمهوري اسلامي ايران، ۱۳۸۲.

معروفی، فخرالدین،اصول اساسی درمدیریت استراتژیك، قم، نشر دانشگاهی،1382.

الوانی، مهدی مدیریت عمومی، تهران، نشر نی،1384.

علي احمدي، عليرضا و همکاران، نگرش جامع بر مديريت استراتزيک، تهران، توليد دانش، 1382.

کاظمي، مصطفي، طرح مطالعاتي تدوين برنامه راهبردي مؤسسه فرهنگي قدس، گزارش نهايي، مؤسسه فرهنگي قدس، مشهد، 1384.

ولي قزويني، اميرحسين، مقدمه‌اي بر برنامه‌ريزي استراتژيک، فصلنامه صنايع، زمستان 1378، شمارة 21، 1378. 

خلجی و همکاران، ارزيابي مبحث 19مقررات ملي ساختمان با استفاده از SWOT، فصلنامه علمی پژوهشی جغرافیا، 1389.

ضرابی و همکاران، چالشهاي صنعت حمل و نقل هوايي ايران، فصلنامه جغرافيا و برنامه ريزي محيطي، 1385.

[1]- Mintzberg  

[2]- Prescriptive School 

[3]- Descriptive School 

‌٭ پارادايم مجموعه‌اي از تفکرات، تصورات و ارزش‌هايي است که يک بينش از واقعيت را شکل مي‌دهند. بينشي که اساس راهي قرار مي‌گيرد که يک جامعه خود را براساس آن سازماندهي مي‌کند. (علي احمدي، 1382)