امروزه فناوری نقشی کلیدی در رقابت‌پذیری بنگاه‌ها ایفا می‌کند، بنابراین می‌باید مبتنی بر یک نگاه استراتژیک مدیریت شود. اولین و مهم‌ترین گام در مدیریت استراتژیک فناوری، تدوین یک برنامه است که اولویت‌های سرمایه‌گذاری بنگاه در حوزه فناوری را برای یک افق بلندمدت مشخص کند. این برنامه، استراتژی فناوری نام دارد. مدل‌ها و چارچوب‌های مختلفی در این زمینه ارائه‌شده‌اند تا بنگاه‌ها را در زمینه تدوین استراتژی فناوری یاری نمایند، اما این مدل‌ها و چارچوب‌ها دارای ویژگی‌ها و پیش‌فرض‌هایی هستند که امکان استفاده از آن‌ها را در شرایط مختلف، محدود می‌کند. عدم توجه به این ویژگی‌ها و پیش‌فرض‌ها ممکن است بنگاه‌ها را در انتخاب مدل مناسب (متناسب با شرایط خاص بنگاه) دچار اشتباه کند.
تا قبل از 1980 در اندیشه و عمل مدیریت استراتژیک جایی برای فناوری وجود نداشت و فناوری تنها به‌عنوان یک ابزار و گاهی یک پارامتر صرفاً فنی مورد بررسی قرار می‌گرفت. از اوایل دهه 1980 بنگاه‌ها به استراتژی فناوری اهمیت بیشتری دادند.
استراتژی فناوری سازمان در یک افق مشخص، مسیرهای توسعه و پیشرفت‌های فناوری و همچنین کسب و بهره‌برداری از دانش‌های نو را مشخص می‌کند (جعفر نژاد،1387). همچنین فناوری مناسب را برای تولید محصول و با قیمت مناسب را تعیین کرده و مجموعه‌ای از اهداف و ابرازهای کنترل را برای رسیدن به آن‌ها در اختیار سازمان قرارداد می‌دهد (براون،1998).
هدف از استراتژي فناوری، دستيابي به مزيت فناوري پايداري است كه مزيت رقابتي مشخصي را به دنبال دارد. به‌کارگیری فناوری‌های شركت بايستي مطابق با برنامه‌هایی باشد كه به‌دقت و به‌خوبی طراحی‌شده باشند.
تعاریف گوناگونی برای استراتژی فناوری بیان‌شده است که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:
* به‌کارگیری، توسعه و نگهداري دانش و توانايي سازمان است.استراتژی فناوری تعیین اولویت‌های سرمایه‌گذاری در زمینه توسعه فناوری با توجه به استراتژی کلان (هدف‌های بلندمدت) بنگاه است (خلیل[1]،2000).
* يك استراتژي عملياتي است كه می‌توان آن را ترجمان استراتژي كلان سازمان در حوزه فناوری دانست، به‌طوری‌که روش كسب موقعيت برتر رقابتي يا روش تحقق هدف‌های بلندمدت سازمان را از طريق فناوری تعيين می‌کند (دانیلا[2]،1989).
* تصمیمی است که بنگاه‌ها در ارتباط با سرمایه‌گذاری، توسعه و بهره‌برداری از فناوری‌های محصول و فرایند خود اتخاذ می‌کنند (کلارک[3]،1996)
مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی فناوری، همانا "قابلیت محوری " است. این ویژگی، همان نقطه قوت داخلی است که استراتژی بر روی آن بنا می‌شود. قابلیت محوری سازمان، می‌تواند در فناوری محصول، فرآیند یا شیوه یکپارچه‌سازی دارایی‌های فناورانه باشد.
قابلیت محوری، مجموعه‌ای از دانش، مهارت و فناوری‌هایی است که سازمان از آن‌ها برای ایجاد ارزش برای مشتریانش استفاده می‌کند. این همان چیزی است که توان رقابتی شرکت را تعیین می‌کند. معمولاً قابلیت‌های محوری هر سازمان، به محصولاتی محوری تبدیل می‌شوند که می‌توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی، سازمان را به مشتریان متصل می‌کند.
محصولات تولیدی هر شرکت، یا مبتنی بر فناوری‌هایی است که با چند مورد از قابلیت‌های درون شرکت ارتباط دارند، یا به فناوری‌هایی وابسته است که در اختیار دیگر شرکت‌ها هستند. ضروری است که این فناوری‌ها به‌درستی باید شناسایی‌شده و با توجه به اهمیت نسبی آن‌ها در فعالیت‌های شرکت، طبقه‌بندی گردند. قابلیت‌های محوری به دودسته بندی کلی تقسیم می‌شوند:
- قابلیت‌های محوری فنی
- قابلیت‌های محوری بازاریابی
مديريت فناوری زماني موفق خواهد بود كه ميان استراتژي کسب‌وکار و استراتژي فناوری، ارتباطي مناسب برقرار شود. یکپارچه‌سازی نوآوري فناوری با توليد، بازاريابي، مالي و نيروي انساني در راستاي تحقق اهداف تعیین‌شده است.
رویکردهای تدوین استراتژی فناوری
رویکرد موقعیت رقابتی: در این دیدگاه نقطه شروع تدوین استراتژی، تمرکز بر ساختار بازار و صنعت و تعیین موقعیت رقابتی در یک صنعت خاص می‌باشد و استراتژی فناوری با توجه به پارامترها و مشخصات فضای رقابتی و جذابیت صنعت و بازارهای پیشرو تدوین می‌گردد از الگوهای تدوین استراتژی مبتنی بر این رویکرد می‌توان به الگوهای پورتر، هکس و چپلت و توویستیگا اشاره نمود.
رویکرد مبتنی بر منابع: نقطه شروع این دیدگاه، قابلیت‌های سازمان و منابع آن است. پشتوانه این دیدگاه این است که قابلیت سازمان، منبع پایدار مزیت رقابتی بلندمدت است. این عامل خاص سازمان بوده و متمایزکننده مهم سازمان از سایر رقبا می‌باشد. از الگوهای تدوین استراتژی مبتنی بر این رویکرد می‌توان به الگوهای لیتل، پارهالد و همل، داونی، ایتامی و نوگامی و چی یه زا اشاره نمود.
رویکرد ترکیبی: وانر فلتدر در 1984رویکرد ترکیبی را مطرح نمود. طبق این رویکرد استراتژی می‌تواند بر اساس هر دو رویکرد، یعنی رویکرد مبتنی بر منابع (نقاط قوت و ضعف منابع و قابلیت‌های سازمان) و هم بر رویکرد موقعیت‌یابی بازار-محصول (فرصت‌ها و تهدیدها در بازار) باشد. (مانند ماتریس SWOT)
درنهایت خروجی استراتژی فناوري، تعریف سیاست بلندمدت فناوري شرکت است. این امر در قالب برنامه‌های روشن، فناوری‌ها را براي سرمایه‌گذاری شناسایی می‌کند (انتخاب)؛ زمان ارائه فناوري جدید و درنتیجه زمان شروع سرمایه‌گذاری بر روي فناوری‌هاي منتخب (زمان‌بندی) را تعیین می‌کند و سیاست‌های دستیابی به فناوری‌های منتخب (اکتساب) را مشخص می‌سازد. البته ابتدا باید سیاست فناوري بلندمدتی ایجاد شود که میزان حجم سرمایه‌گذاری را در نظر داشته باشد، سپس این سیاست از طریق برنامه‌های سالانه همراه با جزئیات تعقیب می‌شود که ارتباط‌دهنده راهبرد به پروژه‌ها است (چیسا[4]،2001).
تدوين استراتژي فناوری
در دنياي پر تحول امروز، نه‌تنها حركت بدون هدف و استراتژي ميسر نيست، بلكه كسب اطلاعات كافي از محيط براي اتخاذ هدف و استراتژي ميسر نيست. بلكه كسب اطلاعات كافي از محيط براي اتخاذ هدف و استراتژي مناسب، امري الزامي است.
قبل از پرداختن به گام‌های بعدي طراحي استراتژي فناوری بنگاه، لازم است سلسله‌مراتب استراتژی‌ها در يک بنگاه را بررسي کنيم. به‌طورکلی سه سطح يا سه لايه استراتژي در بنگاه‌ها وجود دارد که در شکل زیر قابل‌مشاهده است. نخستين سطح را استراتژي بزرگ بنگاه تشکيل می‌دهد که به دنبال تدوين چشم‌انداز بنگاه طراحي می‌شود. فرض بر اين است که هر بنگاه داراي يک چشم‌انداز بلندمدت است که هدف غايي آن متفاوت سازي (متمايزسازي) بنگاه از رقيبان است.چشم‌انداز بنگاه نشان می‌دهد که بنگاه قرار است در چه جنبه‌هایی از رقيبان متمايز شود و استراتژي بزرگ بنگاه درواقع چگونگي تحقق اين هدف را نشان می‌دهد.
استراتژي بزرگ بنگاه، يک استراتژي فرادستي است که بر همه‌ی استراتژی‌هاي بنگاه اشراف دارد. می‌توان این‌طور نيز گفت که بذر تمام استراتژی‌هاي بنگاه ازجمله استراتژي فناوری آن، در متن استراتژي بزرگ بنگاه کاشته می‌شود؛ اما استراتژي بزرگ يک بنگاه بزرگ و حتی متوسط که بيش از يک کسب‌وکار دارد، نمی‌تواند مستقیماً به استراتژي فناوری ترجمه شود، ازاین‌رو نخستين گام در فرايند تدوين استراتژي فناوری بنگاه (پس از تدوين چشم‌انداز و استراتژي بزرگ آن) شناسايي کسب‌وکارهاي کليدي يا کسب‌وکارهاي استراتژيک بنگاه است. پس‌ازاین شناسايي، نوبت به تدوين استراتژی‌هاي کلي يا کلان هر يک از کسب‌وکارهاي استراتژيک می‌رسد که شايد بتوان آن‌ها را يک "ميني بنگاه " و یا SBU ناميد. استراتژي اين ميني بنگاه‌ها، سطح دوم استراتژي در هر بنگاه را تشکيل می‌دهند.
سه سطح يا سه لايه استراتژي در بنگاه‌ها
اما پرسش اين است که اهداف استراتژيک بنگاه و همچنين اهداف استراتژيک ميني بنگاه‌ها چگونه جامه عمل می‌پوشد؟ اين کار از طريق يک مجموعه از فعالیت‌های کارکردي (وظیفه‌ای) يا ساده‌تر بگوييم "فعالیت‌های عملياتي " توسط بخش‌های مختلف بنگاه چون دپارتمان تحقيقات و فناوری، دپارتمان توليد، دپارتمان مالي، دپارتمان منابع انساني، دپارتمان بازاريابي و فروش و دپارتمان خدمات پس از فروش جامه عمل می‌پوشد. اين بخش‌های عملياتي (کارکردي) در حقيقت نقش پشتيبان ميني بنگاه‌ها را ايفا می‌کنند.
بنابراين، سطح سوم استراتژی‌ها در هر بنگاه، استراتژي فناوری یا فناوری بنگاه است که از چندين استراتژي کارکرد تشکيل می‌شود که شامل استراتژي توليد، استراتژي تحقیق و توسعه، استراتژي بازاریابی، استراتژي مالي، استراتژي منابع انساني و... است. اين استراتژی‌ها با الهام از استراتژي کسب‌وکارهای استراتژيک مینی بنگاه‌ها طراحي می‌شوند.
تدوين استراتژي فناوری بنگاه، مستلزم "تحليل فناورانه " استراتژی‌هاي کسب‌وکارهای استراتژيک بنگاه است: تحقق اين استراتژی‌ها مستلزم دستيابي به چه فناوری یا فناوری‌هایي است؟ اين بستگي به نوع عمليات و محصولاتي دارد که توسط هر يک از مینی بنگاه‌ها توليد می‌شود و يا قرار است در میان‌مدت و بلندمدت توليد و عرضه شوند. به‌طور طبيعي، انتظار داريم که استراتژي کلان هر يک از مینی بنگاه‌ها نشان دهند که این‌ها هرکدام در حال حاضر به توليد چه محصولاتي اشتغال دارند، چه محصولاتي را براي توليد در میان‌مدت در دستور کاردارند و قرار است در بلندمدت چه محصولاتي را توليد و عرضه کنند. اين محصولات تحليل فناورانه می‌شوند. تحليل فناورانه به معناي کالبدشکافی فناورانه ي محصولات و شناسايي فناوری‌هایي است که روي طراحي، توليد، بازاريابي، فروش و خدمات پس از فروش هر يک از آن‌ها لازم است. اين همان کاري است که به‌طورمعمول در فرايند شناسايي فناوری‌های مرتبط با عمليات بنگاه انجام می‌گیرد. به خاطر داشته باشيم در بنگاه‌هايي که از يک دپارتمان فعال پژوهش و فناوری (حالا بانام معاونت تحقيقات و فناوری، معاونت فناوری و يا مديريت فناوری) برخوردارند، این‌گونه تحلیل‌ها مستمراً صورت می‌گیرد و بر پايه آن‌ها يک "نقشه جامع فناوری " براي بنگاه ترسيم می‌شود، اين نقشه تمامي فناوری‌های مرتبط بنگاه را در سه افق زماني کوتاه‌مدت، کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت تشکيل می‌دهد (اين نقشه را اطلس فناوري و یا نقشه راه فناوری بنگاه می‌نامند).
استراتژي کلي هر يک از ميني بنگاه‌ها و همچنين استراتژي بزرگ بنگاه ممکن است هرکدام حاوي اشاراتي به روش اکتساب برخي از فناوری‌های کليدي موردنیاز بنگاه باشند. مثلاً به هر دليل ممکن است سياست کلي يک بنگاه که دست بر قضا از دپارتمان تحقيق و توسعه فعال و قدرتمندي نيز برخوردار است، اکتساب فناوری‌های کليدي بنگاه با بهره‌گیری از رويکرد تحقيق و توسعه باشد که نوآوري درون‌زا و استقلال فناورانه بنگاه را در بلندمدت تضمين می‌کنند و يا به هر دليل ممکن است سياست کلي بنگاه، اکتساب فناوری‌های کليدي يا غيرکليدي آن از طريق انتقال فناوری باشد. اين سیاست‌ها در استراتژي بزرگ و استراتژی‌هاي ميني بنگاه‌ها مشخص می‌شوند (يا بايد مشخص شوند). بدون شفاف بودن اين سیاست‌هاي به‌اصطلاح استراتژيک (جهت‌گیری‌های استراتژيک)، طراحي استراتژي فناوری بنگاه عملاً غيرممکن می‌شود.
بااین‌همه، چگونه طراحان استراتژي فناوری بنگاه به اين پرسش پاسخ می‌دهند که تحقق استراتژی‌هاي ميني بنگاه‌ها مستلزم "انتخاب " کدامين فناوری‌ها از ميان اطلس فناوری‌های مرتبط بنگاه است. براي اين کار روش‌های عملي گوناگوني وجود دارد که ازجمله می‌توان به مصاحبه خلاق با صاحب‌نظران درون و برون بنگاهي و هم‌اندیشی با همين صاحب‌نظران اشاره کرد. روش ديگري نيز موسوم به "ترازيابي[5]" وجود دارد که طبق آن، بهترين تجربيات بنگاه‌هاي رقيب يا همکار در انتخاب فناوری‌ها مطالعه و از آن‌ها الهام گرفته می‌شود. بهترين حالت ممکن درجایی که مقدور باشد، تلفيق تمام رويکردهاي مذکور است که به نتايج مطمئن‌تری منجر می‌شود. به‌هرروی پس از "انتخاب " فناوری‌های موردنیاز ميني بنگاه‌ها در کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت، طراحان استراتژي فناوری ابتدا فناوری‌های موجود بنگاه‌ها را از آن‌ها کم می‌کنند تا سپس چاره‌ای براي دستيابي به فناوری‌های غیر موجود در بنگاه بينديشند.
نکته مهمي که در اينجا بايد به آن اشاره شود، مفهوم "شایستگی‌های محوري[6]" بنگاه است و این‌ها شامل توانمندی‌های استراتژيکي هستند که بنگاه‌ها را در حال حاضر و در آينده از رقيبان آن متمايز می‌سازند. مشخصه اين توانمندی‌های رقابتي آن است که تقليد آن‌ها به‌سادگی از سوي رقيبان ممکن نيست و ضمناً آن‌ها در اکثر محصولات و خدماتي که توسط بنگاه عرضه می‌شود، حضور مؤثر دارند. البته واضح است که همه شایستگی‌های محوري يک بنگاه که شمار آن‌ها معمولاً از سه مورد تجاوز نمی‌کند، از جنس فناوری به معناي مصطلح واژه نيستند. مثلاً شرکت بوئينگ که خود را صاحب سه شايستگي محوري می‌داند، يکي از آن‌ها را " دانش بازار " خود در نظر می‌گیرد؛ دانش شناخت نيازها، سلايق و استانداردهاي موردنظر مشتريان و بازارهاي مختلف که بوئينگ خود را در اين دانش در ميان همگنان خود بی‌رقیب می‌داند. بنابراين، شناسايي شایستگی‌های فناورانه محوري بنگاه از ميان فناوری‌های موردنیاز بنگاه اهميت وافر دارند و طراحی‌های استراتژي فناوری بنگاه بايد التفات خاصي نسبت به آن‌ها و چگونگي دستيابي به آن‌ها داشته باشند.
هم چنان‌که در قبلاً گفتيم، تحليل "هزينه-منفعت " روش‌های مختلف اکتساب فناوری (تحقيق و توسعه، انتقال فناوري، همکاری‌های فناورانه) يکي از راه‌های لازم و مهم تعيين اين مسئله است که هر يک از فناوری‌ها بايد از چه راهي به دست آورند. البته سیاست‌هاي کلي بنگاه درزمینه فناوری و یا فناوری نيز در اين مرحله مددکار طراحان استراتژي فناوری خواهد بود.
پس از تعيين راه‌های دستيابي به فناوری‌ها، نوبت پاسخ‌گویی به اين پرسش می‌رسد که" براي به‌کارگیری هر چه مؤثرتر فناوری‌هایي که قرار است کسب شوند و يا ارتقا يابند " بايد چه تمهيداتي انديشيد. اين تمهيدات نيز بخشي از استراتژي فناوری را تشکيل می‌دهند. مثلاً ممکن است به‌کارگیری يک فناوری در آينده مستلزم ارتقاي مهارت‌های فني يا عملياتي کارکنان بخش توليد، يا بازاريابي و فروش و غيره باشد. اين "سرنخ‌ها " يا سیاست‌هاي کلي در استراتژي فناوری مشخص می‌شوند تا دپارتمان منابع انساني (آموزش) از آن‌ها به‌عنوان راهنماي عملي خود استفاده کند. آخرين گام در طراحي استراتژي فناوری پاسخ‌گویی به اين پرسش است که بنگاه چگونه می‌خواهد از دانش‌های فني (فناوری‌ها) و خبرگي فناورانه خود محافظت کنند؟ آيا اين امر مستلزم اتخاذ تدابير حفاظتي ويژه است؟ آيا بايد تمهيداتي جهت نگهداري کارکنان کليدي فني بنگاه انديشيده شود؟ با روشن شدن پاسخ اين پرسش‌ها، عملاً فرايند طراحي استراتژي فناوری به پايان می‌رسد.
نکته‌ای که بايد به آن اشاره داشت اين است که فرايند طراحي استراتژی‌هاي بنگاه، ازجمله استراتژي فناوری آن، فرايندي "یک‌باره " و يا " مقطعي " نيست، به‌بیان‌دیگر پروژه اصلاح و روزآمدسازي استراتژي فناوری بنگاه هميشه تا هنگام پیاده‌سازی کامل آن مفتوح خواهد بود.
استراتژي فناوري بنگاه دست‌کم، بايد هر شش ماه یک‌بار مورد بازبيني و بازنگري قرار گيرد. نکته ديگري که شايد به همين اندازه مهم باشد، ترويج استراتژي فناوري در سطح تمام بخش‌ها و افرادي است که به نحوي از انحاء قرار است در پیاده‌سازی آن مشارکت داشته باشند. اين کار از طريق انتشار بولتن‌های منظم ويژه، برپايي همایش‌های اطلاع‌رسانی و يا جلسه‌های پرسش و پاسخ با مديران و کارکنان بخش‌های مختلف امکان‌پذیر است (آصف،1388).
انواع استراتژي فناوری
در حوزه فناوري و تصميمات و اقدامات مربوط به آن، گونه شناسي ها و دسته‌بندی‌های مختلفي ارائه‌شده است اما مطالعات كمتري مستقیماً به گونه شناسي يا دسته‌بندی استراتژي فناوري پرداخته‌اند.
در كارهاي اوليه، استراتژي فناوري بيشتر بر اساس زمان ارائه فناوري جديد طبقه‌بندی می‌شد. فريمن استراتژی‌هاي نوآوري فناورانه را به شش دسته تقسيم و به‌ویژه بر روي تفاوت‌های ظريف انواع دنباله‌روی تأکید می‌کند كه اين شش طبقه عبارت‌اند از:
تهاجمي: طراحی‌شده براي كسب رهبري (پيشگامي) در فناوري و بازار از طريق جلوتر بودن از رقبا در ارائه فرآيندها و محصولات جديد.
تدافعي: آماده بودن براي ارائه محصول به بازار درست پشت سر پيشگام.
تقليدي: درحالی‌که هدف از استراتژی‌هاي تدافعي توليد محصولاتي است كه بهینه‌شده محصولات پيشگامان باشد، استراتژي تقليدي آن است كه يك شرکتمحصولات شرکت‌های نوآور را تقليد كند.
وابسته: كه در آن‌یک شرکت بپذیرد كه به شكل اقماري عمل كند يا زیرمجموعه يك شركت قوی‌تر باشد. نوآوري نتيجه يك درخواست خاص از سوي مشتريان است.
سنتي: مطابق با استراتژي شرکت‌هایي است كه در صنايعي فعاليت می‌کنند كه بازار، متقاضي تغيير نيست و اجباري براي رقابت وجود ندارد.
فرصت‌طلب: كه بر اساس استراتژي كسب موقعيت مناسب عمل می‌کند.
تهیه و تنظیم: واحد مشاوره و استقرار شرکت توسعه خرد ویرا
ف. ملک محمدی _ م. زینلی
[1]. Khalil
[2]. Danila
[3].Clarke
[4]. Chiesa
[5]. Benchmarking
[6]. Core Competencies
دیدگاه خود را بنویسید